Manajemen rantai persediaan

Manajemen rantai pasokan adalah fungsi bisnis yang mengoordinasikan dan mengelola semua aktivitas rantai pasokan, termasuk pemasok bahan baku, komponen dan layanan, penyedia transportasi, departemen internal, dan sistem informasi.

tujuan utama dalam strategi manajemen rantai pasokan adalah untuk meminimalkan efek bullwhip. Bullwhip effect terjadi ketika informasi yang tidak akurat atau terdistorsi diteruskan melalui tautan dalam rantai pasokan, yang dapat mengakibatkan:

• Investasi inventaris yang boros
• Layanan pelanggan yang buruk
• Distribusi yang tidak efisien
• Kapasitas produksi yang disalahgunakan
• Kehilangan pendapatan untuk semua pihak yang terlibat dalam rantai pasokan

Penyebab utama bullwhip effect meliputi:

• Pembaruan Prakiraan Permintaan
• pengelompokan pesanan
• Fluktuasi Harga
• Penjatahan dan Permainan

Untuk meningkatkan daya tanggap, akurasi, dan efisiensi rantai pasokan, sejumlah tindakan harus dilakukan untuk memerangi efek bullwhip:

• Jadikan informasi permintaan barang akhir real-time tersedia untuk semua anggota rantai pasokan.
• Hilangkan pengelompokan pesanan dengan menurunkan biaya penempatan pesanan, dengan mengurangi biaya penyiapan untuk membuat item pesanan, dan dengan menempatkan anggota rantai pasokan lebih dekat satu sama lain.
• Menstabilkan harga dengan mengganti penjualan dan diskon dengan “harga rendah setiap hari” yang konsisten di tingkat konsumen dan harga grosir yang seragam di tahap hulu.
• Cegah bermain game dalam situasi penjatahan dengan menggunakan catatan penjualan sebelumnya untuk menentukan jumlah yang akan dikirimkan ke pelanggan.

Faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi manajemen rantai pasokan antara lain meningkatnya permintaan dari pelanggan, tantangan yang ditimbulkan oleh meningkatnya globalisasi dan peraturan pemerintah, tarif dan peraturan lingkungan. 

Selain mengelola rantai pasokan untuk memastikan keunggulan kompetitif dapat direalisasikan, manajer operasi juga terlibat dalam membantu memastikan tingkat produktivitas dioptimalkan. Ada tiga jenis utama produktivitas:

• Produktivitas teknologi - mengacu pada penggunaan peralatan, robot, komputer, dan teknologi lain yang lebih efisien untuk meningkatkan hasil.
• Produktivitas karyawan - mengacu pada memotivasi karyawan dan meningkatkan output dalam periode waktu yang sama.
• Produktivitas manajerial - mengacu pada bagaimana manajer dapat secara negatif atau positif mempengaruhi tingkat produktivitas staf.

 

Hubungan antara Operasi, Produktivitas dan Daya Saing

Pengantar

Selain mengelola rantai pasokan untuk memastikan keunggulan kompetitif dapat direalisasikan, manajer operasi juga terlibat dalam membantu memastikan tingkat produktivitas dioptimalkan. Setiap organisasi berusaha untuk meningkatkan produktivitasnya (yaitu tingkat output produksi per unit input dalam periode waktu tertentu) karena membantu memfasilitasi struktur biaya yang lebih kompetitif untuk organisasi dan memungkinkan organisasi untuk menawarkan harga yang lebih kompetitif kepada pelanggannya.

Ada tiga jenis utama produktivitas:

• Produktivitas teknologi
• Produktivitas karyawan
• produktivitas manajerial

Produktivitas Teknologi

Peningkatan produktivitas teknologi mengacu pada penggunaan peralatan, robot, komputer, dan teknologi lain yang lebih efisien untuk meningkatkan hasil. Organisasi dalam upaya mereka untuk mencapai dan kemudian mempertahankan keunggulan kompetitif harus tetap berada di garis depan kemajuan teknologi.

Kemajuan ini termasuk menggunakan sistem manufaktur yang fleksibel - sistem manufaktur yang menggunakan komputer untuk mengendalikan mesin dan proses produksi secara otomatis sehingga jenis suku cadang atau konfigurasi produk yang berbeda dapat ditangani pada jalur produksi yang sama. Dengan sistem manufaktur yang fleksibel, satu baris dapat dengan mudah diadaptasi ulang ke sejumlah kecil produk yang berbeda berdasarkan instruksi komputer.

Contoh kemajuan teknologi lain yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya antara lain:

• CIM - Manufaktur terintegrasi komputer adalah integrasi terkomputerisasi dari semua fungsi utama yang terkait dengan produksi suatu produk. CAD/CAM membentuk dasar sistem CIM yaitu Computer-aided design (CAD) dan Computer-aided manufacturing (CAM).
• CAD memungkinkan para insinyur untuk mengembangkan desain produk baru dalam waktu sekitar setengah dari waktu yang dibutuhkan dengan menggunakan metode tradisional. Insinyur dapat menggunakan sistem CAD untuk merancang tata letak pola dan kemudian menentukan perubahan manufaktur yang diperlukan untuk menghasilkan ukuran dan gaya baru, standar tenaga kerja yang diharapkan, dan tagihan bahan.
• CAM adalah tempat komputer dimanfaatkan untuk membantu memandu dan mengontrol proses produksi.

Produktivitas Karyawan

Peningkatan produktivitas karyawan berarti membuat karyawan menghasilkan lebih banyak output dalam periode waktu yang sama. Hal ini dapat dicapai dengan pelatihan karyawan yang lebih baik. Pelatihan yang lebih baik dapat melibatkan lintas dan multi-keterampilan, mendesain ulang praktik kerja, memperkenalkan gaya manajemen partisipatif, atau mengubah tingkat remunerasi atau tunjangan.

Produktivitas Manajemen

Produktivitas manajemen meningkat ketika manajer menekankan kualitas daripada kuantitas, mendobrak hambatan komunikasi dan memberdayakan karyawan menggunakan gaya manajemen pengambilan keputusan partisipatif. Manajer harus belajar menggunakan sistem penghargaan, menggunakan manajemen berdasarkan tujuan, meningkatkan keterlibatan karyawan, menggunakan kerja sama tim dengan lebih baik, dan mengadopsi teknik manajemen lain untuk meningkatkan produktivitas.

 

Peran Rantai Pasokan dalam Manajemen Operasi

Pengantar

Manajemen rantai pasokan adalah fungsi bisnis yang mengoordinasikan dan mengelola semua aktivitas rantai pasokan, termasuk pemasok bahan baku, komponen dan layanan, penyedia transportasi, departemen internal, dan sistem informasi.

Di sektor manufaktur, manajemen rantai pasokan membahas pergerakan barang melalui rantai pasokan dari pemasok ke produsen, ke grosir atau pusat distribusi gudang, ke pengecer dan akhirnya ke konsumen.

Konsep rantai pasokan juga berlaku untuk sektor jasa, di mana perusahaan jasa harus mengoordinasikan peralatan, bahan, dan sumber daya manusia untuk memberikan layanan kepada pelanggan mereka secara tepat waktu. Misalnya, toko ritel yang menjual produk elektronik dapat membuat kontrak dengan bisnis luar untuk menyediakan layanan pemasangan kepada pelanggannya. Dalam banyak kasus, pelanggan bahkan tidak mengetahui pemasangan dilakukan oleh kontraktor luar.

Rantai pasokan bukan hanya proses satu arah yang berjalan dari bahan mentah hingga ke konsumen akhir. Meskipun barang cenderung mengalir dengan cara ini, data penting seperti prakiraan, status inventaris, jadwal pengiriman, dan data penjualan adalah contoh informasi yang terus-menerus disampaikan ke berbagai tautan dalam rantai pasokan. Uang juga cenderung mengalir “ke hulu” dalam rantai pasokan sehingga penyedia barang dan jasa dapat dibayar.

Efek Banteng

Tujuan utama dalam strategi manajemen rantai pasokan adalah untuk meminimalkan efek bullwhip. Efek bullwhip terjadi ketika informasi yang tidak akurat atau terdistorsi diteruskan melalui tautan dalam rantai pasokan.

Ketika informasi buruk diteruskan dari satu pihak ke pihak berikutnya, distorsi memburuk dan menyebabkan keputusan pemesanan yang buruk oleh pihak hulu dalam rantai pasokan yang memiliki sedikit kaitan yang jelas dengan permintaan produk barang akhir akhir.

Ini dapat mengakibatkan hal-hal berikut:

• Investasi inventaris yang boros
• layanan pelanggan yang buruk
• Distribusi yang tidak efisien
• Kapasitas produksi yang disalahgunakan
• Kehilangan pendapatan untuk semua pihak yang terlibat dalam rantai pasokan

Bullwhip effect terutama disebabkan oleh pemutakhiran perkiraan permintaan, pengelompokan pesanan, fluktuasi harga, serta penjatahan dan permainan, yang akan dijelaskan lebih rinci di halaman berikutnya.

Penyebab Bullwhip Effect

1. Pemutakhiran perkiraan permintaan

Pemutakhiran perkiraan permintaan dilakukan secara individual oleh semua anggota rantai pasokan. Setiap anggota memperbarui ramalan permintaannya sendiri berdasarkan pesanan yang diterima dari pelanggan "hilir" -nya. Semakin banyak anggota dalam rantai, semakin sedikit pembaruan perkiraan ini mencerminkan permintaan pelanggan akhir yang sebenarnya.

2. Pengelompokan pesanan

Pengelompokan pesanan terjadi ketika setiap anggota mengambil jumlah pesanan yang diterimanya dari pelanggan hilirnya dan membulatkannya ke atas atau ke bawah agar sesuai dengan kendala produksi, seperti waktu penyiapan peralatan atau jumlah muatan truk. Semakin banyak anggota yang melakukan pembulatan besaran pesanan, semakin banyak distorsi yang terjadi terhadap besaran asli yang diminta.

3. Fluktuasi harga

Fluktuasi harga karena faktor inflasi, diskon kuantitas, atau penjualan cenderung mendorong pelanggan untuk membeli dalam jumlah yang lebih besar dari yang mereka butuhkan. Perilaku ini cenderung menambah variabilitas jumlah yang dipesan dan ketidakpastian perkiraan.

4. Penjatahan dan permainan

Penjatahan dan permainan adalah saat penjual mencoba membatasi jumlah pesanan dengan mengirimkan hanya sebagian dari pesanan yang dilakukan oleh pembeli. Pembeli, mengetahui bahwa penjual hanya mengirimkan sebagian kecil dari pesanan yang dilakukan, mencoba untuk "mempermainkan" sistem dengan melakukan penyesuaian ke atas pada jumlah pesanan. Penjatahan dan permainan menciptakan distorsi dalam informasi pemesanan yang diterima oleh rantai pasokan.

Menangkal Bullwhip Effect

Untuk meningkatkan daya tanggap, akurasi, dan efisiensi rantai pasokan, sejumlah tindakan harus dilakukan untuk memerangi efek bullwhip:

• Jadikan informasi permintaan barang akhir real-time tersedia untuk semua anggota rantai pasokan. Teknologi informasi seperti pertukaran data elektronik (EDI), barcode, dan peralatan pemindaian dapat membantu menyediakan semua anggota rantai pasokan dengan informasi permintaan yang akurat dan terkini.    
• Hilangkan pengelompokan pesanan dengan menurunkan biaya penempatan pesanan, dengan mengurangi biaya penyiapan untuk membuat barang pesanan, dan dengan menempatkan anggota rantai pasokan lebih dekat satu sama lain untuk memudahkan pembatasan transportasi.
• Menstabilkan harga dengan mengganti penjualan dan diskon dengan “harga rendah setiap hari” yang konsisten di tingkat konsumen dan harga grosir yang seragam di tahap hulu. Tindakan tersebut menghilangkan harga sebagai variabel dalam menentukan jumlah pesanan.
• Cegah bermain game dalam situasi penjatahan dengan menggunakan catatan penjualan sebelumnya untuk menentukan jumlah yang akan dikirimkan ke pelanggan.

Faktor-faktor lain yang mempengaruhi Manajemen Rantai Pasokan

Selain mengelola bullwhip effect, manajer rantai pasokan juga harus bersaing dengan berbagai faktor yang menimbulkan tantangan yang sedang berlangsung:

•  Tuntutan yang meningkat dari pelanggan untuk kinerja yang lebih baik pada biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas. Pelanggan mendapatkan informasi yang lebih baik dan memiliki pilihan yang lebih luas tentang cara mereka menjalankan bisnis. Hal ini memberi tekanan tambahan pada manajer rantai pasokan untuk terus meningkatkan kinerja.
• Globalisasi menimbulkan tantangan seperti penyebaran geografis yang lebih besar di antara anggota rantai pasokan. Jarak yang lebih jauh menciptakan waktu tunggu yang lebih lama dan biaya transportasi yang lebih tinggi. Perbedaan budaya, zona waktu, dan nilai tukar membuat komunikasi dan pengambilan keputusan menjadi lebih sulit.
• Peraturan pemerintah, tarif, dan peraturan lingkungan juga memberikan tantangan. Misalnya, banyak negara mewajibkan produk memiliki persentase kandungan lokal minimum. Bertanggung jawab terhadap lingkungan dengan meminimalkan limbah, membuang bahan kimia berbahaya dengan benar, dan menggunakan bahan yang dapat didaur ulang dengan cepat menjadi persyaratan untuk melakukan bisnis.

 

Manajemen mutu

Manajemen mutu mengacu pada proses mengawasi berbagai kegiatan dan tugas dalam suatu organisasi untuk memastikan bahwa produk dan layanan yang ditawarkan, serta sarana yang digunakan untuk mencapainya, konsisten.

Manajer Operasi peduli dengan kualitas output dari sistem operasi mereka. Kualitas ini dapat dikaitkan dengan keandalan produk atau layanan, kesesuaian dengan peraturan, tingkat pemborosan, tingkat layanan purna jual yang diberikan, desain produk, dan konsistensi pengiriman produk atau layanan.

Tolok ukur kualitas dapat dicapai dengan menggunakan satu atau lebih dari strategi berikut:

• Kontrol kualitas (di mana kualitas dipantau selama proses produksi atau penyediaan layanan).
• Jaminan kualitas (sertifikasi untuk tingkat kualitas tertentu dalam produksi aktual barang atau jasa).
• Manajemen kualitas total (menerapkan kontrol kualitas dan jaminan kualitas untuk proses produksi/penyediaan).

Ada dua jenis pendekatan manajemen kualitas yang dominan:

1. Statistical Process Control (SPC) - SPC adalah penerapan teknik statistik untuk mengontrol proses kerja guna mendeteksi produksi barang yang cacat. Proses ini bergantung pada pendekatan PDCA untuk produksi.
2. Total Quality Management (TQM) - TQM menekankan koordinasi antar departemen, terutama desain produk, pembelian, penjualan, dan layanan sehingga semua kelompok dapat bekerja sama

Dasar penting untuk membenarkan praktik TQM adalah memahami dampaknya terhadap biaya kualitas total. Empat jenis utama dari biaya kualitas meliputi:

1. Biaya pencegahan

Biaya pencegahan adalah biaya yang ditimbulkan dari upaya penurunan kualitas yang buruk seperti:

• Pelatihan karyawan (untuk membantu mencegah/mengurangi kecacatan produk/jasa).
• Pemilihan dan sertifikasi pemasok merupakan kegiatan pencegahan yang penting.
• Pemeliharaan preventif diperlukan untuk mencegah kerusakan peralatan.

 2. Biaya penilaian

Biaya penilaian meliputi inspeksi dan pengujian bahan baku, barang dalam proses (WIP), dan barang jadi.

Audit kualitas dan pengambilan sampel juga merupakan biaya penilaian yang penting.

Statistical process control (SPC) adalah jenis terakhir dari biaya penilaian. SPC melacak proses yang sedang berlangsung di lingkungan manufaktur atau layanan untuk memastikan bahwa mereka menghasilkan kinerja yang diinginkan.

3. Biaya kegagalan internal

Biaya kegagalan internal terjadi ketika cacat kualitas ditemukan sebelum mencapai pelanggan. Contoh biaya kegagalan internal meliputi:

• Memotong produk
• Pengerjaan ulang produk
• Kehilangan produktivitas karena kerusakan mesin
• Kesalahan tenaga kerja

4. Biaya kegagalan eksternal

Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika cacat ditemukan setelah mencapai pelanggan. Ini adalah kategori biaya kualitas yang paling mahal. Contohnya termasuk:

• Pengembalian/penarikan kembali produk
• Perbaikan produk
• Klaim garansi
• Kehilangan reputasi dan kehilangan bisnis

Tujuh elemen dasar yang menangkap esensi filosofi TQM meliputi:

1. Fokus pelanggan
2. Perbaikan terus-menerus
3. Pemberdayaan karyawan
4. Alat berkualitas
5. Desain produk
6. Manajemen proses
7. Kualitas pemasok

 

Menerapkan Praktik TQM dalam Manajemen Operasi

Pengantar 

Keberhasilan praktik Total Quality Management melibatkan aspek teknis dan manusia yang mencakup seluruh organisasi dan meluas ke hubungan dengan pemasok dan pelanggan. Tujuh elemen dasar menangkap esensi dari filosofi TQM: fokus pelanggan, perbaikan berkelanjutan, pemberdayaan karyawan, alat kualitas, desain produk, manajemen proses, dan kualitas pemasok.

Tujuh elemen dasar yang menangkap esensi filosofi TQM meliputi:

1. Fokus pelanggan
2. Perbaikan terus-menerus
3. Pemberdayaan karyawan
4. Alat berkualitas
5. Desain produk
6. Manajemen proses
7. Kualitas pemasok

Tujuh Elemen Dasar TQM

1.  Fokus pelanggan

Keputusan tentang bagaimana mengatur sumber daya untuk melayani pelanggan dengan sebaik-baiknya dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang kebutuhan pelanggan dan pengukuran kepuasan pelanggan.

2. Perbaikan terus-menerus

Budaya organisasi yang mempromosikan pembelajaran terus menerus dan pemecahan masalah sangat penting dalam mengejar cacat nol. Toyota Production System (TPS) adalah sistem perbaikan berkelanjutan universal yang telah diterapkan secara efektif ke berbagai jenis organisasi, termasuk industri perawatan kesehatan. Elemen penting dari budaya TPS meliputi mempelajari alur proses, mengumpulkan data, membuang aktivitas tidak bernilai tambah yang sia-sia, dan membuat setiap orang bertanggung jawab atas peningkatan kualitas.

3. Pemberdayaan karyawan

Karyawan di lingkungan TQM memiliki peran dan tanggung jawab yang sangat berbeda dibandingkan di perusahaan tradisional. Mereka diberi tanggung jawab, pelatihan, dan wewenang untuk mengukur dan mengontrol kualitas pekerjaan yang mereka hasilkan, mereka bekerja sama dalam tim untuk mengatasi masalah kualitas, mereka dilatih silang untuk dapat melakukan banyak tugas dan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang proses produksi total, dan mereka memiliki pemahaman yang lebih mendalam tentang operasi dan pemeliharaan peralatan mereka. Karyawan sangat penting untuk membangun organisasi perbaikan terus-menerus.

4. Alat berkualitas

 Pembahasan detail alat kualitas melampaui cakupan bab ini, tetapi ada tujuh alat kualitas dasar yang digunakan oleh pekerja lini depan dan manajer dalam memantau kinerja kualitas dan mengumpulkan data untuk aktivitas peningkatan kualitas. Alat-alat ini meliputi: diagram sebab-akibat (tulang ikan), diagram alur, daftar periksa, diagram kontrol, diagram pencar, dan histogram. Keunggulan dari alat ini adalah mudah dipahami dan diterapkan dalam upaya kualitas yang berkelanjutan.

5. Desain produk

Desain produk adalah aktivitas utama untuk menghindari biaya kegagalan internal dan eksternal yang mahal. Misalnya, dalam pengaturan manufaktur, produk harus dirancang untuk memaksimalkan fungsionalitas, keandalan, dan kemampuan manufaktur produk.

6.  Manajemen proses

“Kualitas pada Sumbernya” merupakan konsep penting dalam TQM. Ini berarti bahwa manajer dan karyawan harus fokus pada kegiatan rinci dalam suatu proses di mana kualitas baik atau buruk dibuat.

7. Kualitas pemasok

Fokus pada kualitas pada sumber meluas ke proses pemasok juga, karena kualitas produk jadi hanya sebaik kualitas suku cadang dan komponen individualnya, terlepas dari apakah itu berasal dari sumber internal atau eksternal. Berbagi keahlian kualitas dan teknik Anda dengan pemasok Anda, memiliki program sertifikasi pemasok formal, dan menyertakan pemasok Anda dalam tahap desain produk adalah tindakan penting yang harus diambil untuk memastikan bahwa kualitas pada sumber meluas ke jaringan pemasok.

Penghargaan dan Standar Kualitas

Ada beberapa penghargaan dan standar kualitas yang tersedia bagi organisasi untuk diakses. Sebagian besar organisasi yang menggunakan program ini menggunakannya sebagai alat untuk membantu meningkatkan kualitas proses mereka dan bergerak ke arah penerapan dan praktik TQM yang berhasil.

Penghargaan Malcolm Baldrige

Penghargaan Malcolm Baldrige adalah penghargaan kualitas Amerika Serikat yang mencakup daftar kriteria ekstensif yang dievaluasi oleh juri independen jika sebuah organisasi memilih untuk bersaing memperebutkan penghargaan tersebut.

Dalam banyak kasus, organisasi menggunakan kriteria Baldrige sebagai panduan untuk upaya kualitas internal mereka daripada bersaing secara langsung untuk mendapatkan penghargaan.

Kriteria dapat diakses dari Internet di: http://www.baldrige.nist.gov/rnet

Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO)

Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) mensponsori proses sertifikasi untuk organisasi yang berusaha mempelajari dan mengadopsi metode unggul untuk praktik kualitas (ISO 9000) dan produk serta metode produksi yang bertanggung jawab terhadap lingkungan (ISO 14000).

Sertifikasi ini semakin banyak digunakan oleh organisasi dari semua ukuran untuk bersaing lebih efektif di pasar global karena sertifikasi ISO diterima secara luas sebagai kriteria pemilihan pemasok.

Rincian lebih lanjut tentang ISO 9000 dan ISO 14000 dapat ditemukan di situs web ISO di: http://www.iso.org/iso/home.htm

Hadiah Deming

Penghargaan kualitas populer lainnya adalah Deming Prize, yang merupakan penghargaan kualitas Jepang yang dapat diterapkan oleh organisasi dari negara mana pun.

Penghargaan Deming dinamai menurut W. Edwards Deming, seorang ahli statistik, penulis, dan konsultan Amerika yang banyak dipuji karena membantu Jepang pascaperang dalam membangun kembali infrastruktur produksi negara mereka di bidang desain produk, kualitas produk, dan pengujian melalui aplikasi metode statistik.

Informasi lebih lanjut tentang Hadiah Deming dapat ditemukan di: http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html

Manajemen Mutu Total (TQM)

Sekilas tentang TQM

Manajemen operasi telah berkembang selama tiga dekade terakhir dengan diperkenalkannya model-model baru, seperti Total Quality Management (TQM). TQM memerlukan manajemen kualitas di seluruh organisasi yang mencakup fasilitas, peralatan, tenaga kerja, pemasok, pelanggan, kebijakan, dan prosedur.

TQM mempromosikan pandangan bahwa peningkatan kualitas tidak pernah berakhir, kualitas memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Tanpa cacat adalah tujuan ideal yang akan meminimalkan biaya kualitas total. Sementara topik khusus tentang TQM ini bukanlah pembahasan yang komprehensif dari semua aspek TQM, beberapa konsep kunci akan dibahas.

Dasar penting untuk membenarkan praktik TQM adalah memahami dampaknya terhadap biaya kualitas total. TQM berakar pada keyakinan bahwa mencegah kecacatan lebih murah daripada menangani biaya kegagalan kualitas. Dengan kata lain, biaya kualitas total diminimalkan ketika manajer berusaha mencapai cacat nol dalam organisasi.

Empat jenis utama dari biaya kualitas meliputi:

1. Biaya pencegahan
2. Biaya penilaian
3. Biaya kegagalan internal
4. Biaya kegagalan eksternal

1. Biaya Pencegahan

Biaya pencegahan adalah biaya yang ditimbulkan dari upaya penurunan kualitas yang buruk. Contohnya adalah merancang produk agar tahan lama, melatih karyawan agar mereka melakukan pekerjaan dengan baik, mensertifikasi pemasok untuk memastikan bahwa pemasok memberikan kualitas produk dan layanan, melakukan pemeliharaan preventif pada peralatan, dan mendokumentasikan prosedur dan peningkatan kualitas. Dalam organisasi tradisional yang tidak mempraktekkan TQM, biaya pencegahan biasanya merupakan persentase terkecil dari total biaya kualitas.

Pelatihan karyawan juga merupakan biaya pencegahan yang sangat penting. Misalnya, karyawan di gudang pengemasan sayuran/buah perlu memahami seperti apa sayuran/buah yang buruk itu, karena pelanggan tidak akan mau membeli produk manja di toko. Dalam banyak situasi baik dalam bisnis manufaktur maupun jasa, pelatihan karyawan dapat membuat perbedaan besar dalam mencegah cacat.

Pemilihan dan sertifikasi pemasok merupakan kegiatan pencegahan yang penting. Produk atau layanan hanya sebaik pemasok yang bermitra dengan organisasi untuk menyediakan bahan mentah, suku cadang dan komponen, dan layanan pendukung yang membentuk produk dan layanan akhir yang diterima pelanggan akhir

Pemeliharaan preventif diperlukan untuk mencegah kerusakan peralatan. Selain itu, mendokumentasikan kualitas adalah biaya pencegahan yang diperlukan karena hal ini membantu organisasi melacak performa kualitas, mengidentifikasi masalah kualitas, mengumpulkan data, dan menentukan prosedur yang berkontribusi pada pencapaian tanpa cacat

2. Biaya Penilaian

Biaya penilaian adalah jenis utama kedua dari biaya kualitas. Biaya penilaian meliputi inspeksi dan pengujian bahan baku, barang dalam proses (WIP), dan barang jadi. Selain itu, audit kualitas, pengambilan sampel, dan pengendalian proses statistik juga termasuk dalam biaya penilaian.

Inspeksi dan pengujian bahan baku sangat penting, karena bahan baku di bawah standar menghasilkan produk di bawah standar. Bahan baku yang digunakan untuk jembatan menentukan kekuatan jembatan. Misalnya, baja lunak akan terkikis lebih cepat daripada baja yang dikeraskan. Selain itu, dek jembatan beton harus kokoh, karena beton dengan kantong udara akan terkikis dan runtuh lebih cepat sehingga membuat jembatan tidak aman.

Barang jadi dan inventaris barang dalam proses (WIP) juga perlu diperiksa dan diuji. Audit kualitas dan pengambilan sampel juga merupakan biaya penilaian yang penting. Audit kualitas adalah pemeriksaan prosedur kualitas untuk memastikan bahwa karyawan dan pemasok mengikuti praktik kualitas yang tepat. Dengan pengambilan sampel, perusahaan dapat memastikan dengan yakin bahwa suatu kumpulan produk layak untuk digunakan.

Statistical process control (SPC) adalah jenis terakhir dari biaya penilaian. SPC melacak proses yang sedang berlangsung di lingkungan manufaktur atau layanan untuk memastikan bahwa mereka menghasilkan kinerja yang diinginkan. Misalnya, sebuah restoran mungkin melacak hasil survei pelanggan secara statistik untuk memastikan bahwa kepuasan pelanggan dipertahankan dari waktu ke waktu.

3. Biaya Kegagalan Internal

Biaya kegagalan internal adalah kategori ketiga dari biaya kualitas. Biaya ini terjadi ketika cacat kualitas ditemukan sebelum mencapai pelanggan. Contoh biaya kegagalan internal meliputi:

• Memotong produk
• Mengolah ulang produk
• Kehilangan produktivitas karena kerusakan mesin
• Kesalahan tenaga kerja

Biaya kegagalan internal biasanya lebih mahal daripada biaya pencegahan dan penilaian karena banyak bahan dan tenaga kerja sering telah diinvestasikan sebelum ditemukannya cacat.

Misalnya, jika penerbit buku mencetak 10.000 buku, kemudian menemukan bahwa salah satu bab hilang dari setiap salinan, biaya pengerjaan ulang atau penghapusan buku merupakan kerugian besar bagi perusahaan. Mungkin jauh lebih murah untuk menerapkan prosedur guna mencegah terjadinya kesalahan seperti itu sejak awal.

4. Biaya Kegagalan Eksternal

Biaya kegagalan eksternal adalah biaya kualitas utama keempat. Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika cacat ditemukan setelah mencapai pelanggan. Ini adalah kategori biaya kualitas yang paling mahal. Contohnya meliputi:

• Pengembalian/penarikan kembali produk
• Perbaikan produk
• Klaim garansi
• Kehilangan reputasi dan kehilangan bisnis

Salah satu contoh biaya kegagalan eksternal yang spektakuler adalah ketika teleskop Hubbell diluncurkan ke luar angkasa dengan cermin yang tidak dipasang dengan benar. Ketika teleskop dihidupkan, alih-alih pemandangan bintang, planet, dan galaksi yang menakjubkan, para ilmuwan hanya dapat melihat gambar yang kabur. Harga untuk mengoreksi masalah itu lebih dari USD 1 miliar.

Karena biaya kegagalan internal dan eksternal yang sangat besar, semua perusahaan harus menargetkan cacat nol. Praktek TQM yang berhasil menentukan bahwa mengejar cacat nol akan menghasilkan minimalisasi biaya kualitas total dengan membelanjakan lebih banyak pada kegiatan pencegahan dan penilaian untuk mengurangi biaya kegagalan internal dan eksternal yang jauh lebih tinggi.

 

Pengantar Manajemen Mutu

Gambaran umum

Manajemen mutu mengacu pada proses mengawasi berbagai kegiatan dan tugas dalam suatu organisasi untuk memastikan bahwa produk dan layanan yang ditawarkan, serta sarana yang digunakan untuk mencapainya, konsisten.

Manajer Operasi peduli dengan kualitas output dari sistem operasi mereka. Kualitas ini dapat dikaitkan dengan keandalan produk atau layanan, kesesuaian dengan peraturan, tingkat pemborosan, tingkat layanan purna jual yang diberikan, desain produk, dan konsistensi pengiriman produk atau layanan.

Tolok ukur kualitas dapat dicapai dengan menggunakan satu atau lebih dari strategi berikut:

• Kontrol kualitas (di mana kualitas dipantau selama proses produksi atau penyediaan layanan).
• Jaminan kualitas (di mana organisasi mencapai sertifikasi yang bergantung pada mereka mencapai tingkat kualitas tertentu dalam produksi aktual barang atau jasa).
• Manajemen kualitas total (di mana organisasi menerapkan kontrol kualitas dan jaminan kualitas untuk proses produksi atau penyediaan mereka).

Jenis Pendekatan Manajemen Mutu

Ada dua jenis pendekatan manajemen kualitas yang dominan:

1. Kontrol Proses Statistik (SPC)

SPC adalah penerapan teknik statistik untuk mengontrol proses kerja guna mendeteksi produksi barang yang cacat. Langkah-langkah yang terlibat dalam SPC meliputi:

• Tentukan karakteristik output berkualitas tinggi.
• Memecah berbagai aktivitas kerja menjadi aktivitas individu yang diperlukan untuk menghasilkan output berkualitas tinggi.
• Kembangkan standar untuk setiap aktivitas kerja.
• Komunikasikan ekspektasi kinerja spesifik untuk setiap tugas dengan karyawan.
• Buat lembar pemeriksaan dan kumpulkan data untuk setiap aktivitas tugas.
• Mengevaluasi kemajuan karyawan terhadap standar secara berkala.

Proses ini bergantung pada pendekatan Plan, Do, Check, Act (PDCA) untuk produksi. Ini melibatkan perencanaan untuk mencapai standar kinerja yang telah ditetapkan dan mengidentifikasi area yang harus diperbaiki, menerapkan strategi ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif.

2. Manajemen Mutu Total (TQM)

TQM bertujuan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dengan berusaha untuk menyempurnakan seluruh proses produksi. TQM menekankan koordinasi antar departemen, terutama desain produk, pembelian, penjualan, dan layanan sehingga semua kelompok bekerja sama. Hal ini didasarkan pada mempromosikan perbaikan terus menerus dalam kualitas semua proses yang terlibat.

 

 

Mengelola Efektivitas Peralatan Keseluruhan (OEE)

Keseluruhan efektivitas peralatan (OEE) adalah KPI kinerja yang biasa digunakan oleh manajer operasi, insinyur produksi dan proses untuk mengukur dan membandingkan kinerja peralatan di pabrik. Model perhitungan OEE kemudian dirancang untuk mengisolasi kerugian yang menurunkan efektivitas peralatan. Definisi dasar OEE adalah:

 

di mana:

• Valuable Operating Time adalah waktu bersih saat peralatan benar-benar menghasilkan produk yang dapat diterima;
• Loading Time adalah jumlah jam aktual yang diharapkan untuk bekerja peralatan dalam jangka waktu tertentu (tahun, bulan, minggu, atau hari).

OEE memperhitungkan kehilangan produksi dan membaginya menjadi salah satu dari tiga kategori yaitu: Ketersediaan, Performa, dan Kualitas.

Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) mengukur efektivitas OEE terhadap Waktu Kalender, yaitu: 24 jam per hari, 365 hari per tahun. Gambar di bawah menyoroti perincian khas waktu kalender.

OEE dan TEEP dengan demikian adalah dua pengukuran yang terkait erat. TEEP berguna untuk analisis bisnis dan dapat dihitung menggunakan rumus berikut:

 

Menurut Johnson et al. kerugian bisa kronis atau sporadis. Kerugian kronis biasanya didefinisikan sebagai “kecil, tersembunyi dan rumit” sedangkan kerugian sporadis terjadi dengan cepat dan dengan penyimpangan besar dari nilai normal.

Kerugian dapat disebabkan oleh hal-hal berikut:

• Kerusakan mesin: peralatan atau bagian dari ini tidak memenuhi tuntutan.
• Proses: cara peralatan digunakan selama produksi.
• Penyebab eksternal: penyebab kerugian yang tidak dapat diperbaiki oleh tim pemeliharaan atau produksi.

Salah satu tujuan utama dari program TPM dan OEE adalah untuk mengurangi dan/atau menghilangkan apa yang disebut dengan Enam Kerugian Besar seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

• waktu henti
• Kerusakan
• Pengaturan dan penyesuaian
• kecepatan
• Pemalasan, penghentian kecil
• kecepatan berkurang
• kualitas
• Kerugian kualitas
• hasil berkurang

OEE juga dapat digunakan sebagai indikator aktivitas peningkatan proses karena OEE terkait langsung dengan kerugian dan bahkan dapat digunakan untuk membandingkan kinerja di seluruh pabrik yang menunjukkan kinerja lini yang buruk atau untuk mengukur peningkatan yang dilakukan.

Setiap inisiatif peningkatan harus menggunakan pendekatan berdasarkan Siklus Deming (juga dikenal sebagai PDSA), yang terdiri dari empat tahapan utama: Rencanakan, Kerjakan, Studi, dan Tindakan.

Aktivitas peningkatan proses memerlukan sejumlah besar data yang dapat bersifat statis (yaitu dikumpulkan pada akhir periode tertentu) atau dinamis (yaitu dikumpulkan secara real time melalui pemantauan berkelanjutan.

 

Analisis Kerugian dan OEE

Pengantar

Pertama, kerugian adalah aktivitas yang menyerap sumber daya tanpa menciptakan nilai. Kerugian dapat dibagi berdasarkan frekuensi kejadiannya, penyebabnya dan jenisnya yang berbeda. Yang terakhir telah dikembangkan oleh Nakajima dan merupakan kerangka kerja Enam Kerugian Besar yang terkenal. Yang lainnya menarik untuk menentukan peringkat kerugian yang tepat.

Menurut Johnson et al, kehilangan dapat bersifat kronis atau sporadis. Kerugian kronis biasanya didefinisikan sebagai “kecil, tersembunyi dan rumit” sedangkan kerugian sporadis terjadi dengan cepat dan dengan penyimpangan besar dari nilai normal.

Frekuensi kerugian dikombinasikan dengan keparahan kerugian memberikan ukuran kerusakan dan berguna untuk menetapkan urutan kerugian yang harus dihilangkan. Klasifikasi ini memungkinkan untuk menentukan peringkat kerugian dan menghapusnya berdasarkan keseriusan atau dampaknya terhadap organisasi.

Kerugian dapat disebabkan oleh hal-hal berikut:

• Kerusakan mesin: peralatan atau bagian dari ini tidak memenuhi tuntutan.
• Proses: cara peralatan digunakan selama produksi.
• Penyebab eksternal: penyebab kerugian yang tidak dapat diperbaiki oleh tim pemeliharaan atau produksi.

Kerugian Waktu Henti, Kerugian Kecepatan, dan Kerugian Kualitas

Penyebab eksternal seperti kekurangan bahan baku, kekurangan personel atau permintaan yang terbatas tidak berdampak pada efektivitas peralatan. Mereka sangat penting bagi manajemen puncak dan harus diperiksa dengan hati-hati karena pengurangannya dapat secara langsung meningkatkan pendapatan dan laba. Namun mereka bukan tanggung jawab tim produksi atau pemeliharaan sehingga tidak dipertimbangkan melalui metrik OEE.

Untuk meningkatkan keefektifan peralatan, kerugian karena penyebab eksternal harus dihilangkan dan kerugian yang disebabkan oleh kerusakan mesin dan proses, yang dapat diubah oleh organisasi sehari-hari, masih dapat dibagi menjadi kerugian waktu henti, kerugian kecepatan, dan kerugian kualitas, yang dijelaskan lanjut di bawah ini.

• Kerugian waktu henti: saat mesin seharusnya berjalan, tetapi tidak bergerak. Kerugian downtime yang paling umum terjadi ketika kerusakan muncul, tugas pemeliharaan yang tidak direncanakan harus dilakukan selain revisi besar atau waktu set-up/startup terjadi.
• Kehilangan kecepatan: peralatan bekerja, tetapi tidak berjalan pada kecepatan maksimum yang dirancang. Kehilangan kecepatan yang paling umum terjadi ketika kecepatan peralatan menurun tetapi tidak nol. Ini dapat bergantung pada malfungsi, ketidaksempurnaan teknis kecil, seperti kemasan yang macet atau karena start-up peralatan yang terkait dengan tugas pemeliharaan, penyiapan, atau penghentian karena alasan organisasi.
• Kerugian kualitas: peralatan menghasilkan produk yang tidak sepenuhnya memenuhi persyaratan kualitas yang ditentukan. Kehilangan kualitas yang paling umum terjadi karena peralatan, dalam waktu antara start-up dan throughput yang benar-benar stabil, menghasilkan produk yang tidak sesuai dengan permintaan kualitas atau tidak sepenuhnya. Mereka bahkan terjadi karena fungsi mesin yang salah atau karena parameter proses tidak disetel ke standar.

Model Enam Kerugian Besar

Salah satu tujuan utama dari program TPM dan OEE adalah untuk mengurangi dan/atau menghilangkan apa yang disebut dengan Enam Kerugian Besar seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

 

Mengelola Enam Kerugian Besar

Dengan memiliki kerangka kerja terstruktur berdasarkan Enam Kerugian Besar, OEE memungkinkan untuk melacak masalah mendasar dan akar penyebabnya. Dengan mengetahui apa itu Enam Kerugian Besar dan beberapa penyebab yang berkontribusi padanya, langkah selanjutnya adalah fokus pada cara memantau dan memperbaikinya. Berikut ini mari kita lihat apa saja caranya:

• Kerusakan
• Kerusakan: menghilangkan waktu henti yang tidak direncanakan sangat penting untuk meningkatkan OEE. Faktor OEE lainnya tidak dapat diatasi jika prosesnya turun. Tidak hanya penting untuk mengetahui berapa banyak dan kapan down time peralatan tetapi juga untuk dapat menghubungkan waktu yang hilang dengan sumber atau alasan spesifik dari kerugian tersebut. Dengan tabulasi data down time, pendekatan yang paling umum adalah Root Cause Analysis, yang biasanya didasarkan pada siklus PDSA atau PDCA. Misalnya, dalam fase "Rencana" PDSA atau PDCA, akar penyebab masalah diidentifikasi dan rencana untuk mengatasinya dibuat. Pendekatan ini biasanya berfokus pada kategori kerugian yang paling parah terlebih dahulu.
• Pengaturan dan penyesuaian
• Pengaturan dan penyesuaian: melacak waktu pengaturan sangat penting untuk mengurangi kerugian ini. Pendekatan yang paling umum untuk mengurangi waktu ini adalah program Single Minute Exchange of Dies (SMED), yang bertujuan untuk mengonversi elemen sebanyak mungkin menjadi "eksternal" (dilakukan saat peralatan berjalan) untuk mengurangi waktu penyiapan.
• Penghentian kecil dan kecepatan berkurang
• Penghentian kecil dan pengurangan kecepatan: penghentian kecil dan pengurangan kecepatan adalah yang paling sulit dari Enam Kerugian Besar untuk dipantau dan dicatat. Analisis Waktu Siklus harus digunakan untuk menunjukkan jenis kerugian ini. Dalam sebagian besar proses merekam data untuk analisis Waktu Siklus perlu diotomatisasi karena siklusnya secepat mereka tidak memberikan waktu yang cukup untuk pencatatan data manual. Dengan membandingkan semua siklus dengan Waktu Siklus teoretis, kerugian dapat dikelompokkan secara otomatis untuk dianalisis. Penting untuk menganalisis penghentian kecil dan Kecepatan berkurang secara terpisah karena akar penyebabnya biasanya sangat berbeda.
• Kehilangan kualitas dan penurunan hasil
• Kehilangan kualitas dan hasil yang berkurang: suku cadang yang memerlukan pengerjaan ulang dalam bentuk apa pun harus dianggap sebagai produk yang ditolak. Melacak saat penolakan terjadi dan jenisnya sangat penting untuk menunjukkan penyebab potensial, dan dalam banyak kasus, pola akan ditemukan. Seringkali pendekatan TQM diadopsi, di mana metrik umum mencapai tingkat kerusakan kurang dari 3,4 cacat per satu juta peluang, digunakan untuk memusatkan perhatian pada tujuan "tanpa cacat".

Menerapkan OEE ke Aktivitas Peningkatan Proses

OEE menyediakan formula sederhana dan terkonsolidasi untuk mengukur efektivitas peralatan atau sistem produksi. Selain itu, Dal et al menunjukkan bahwa ini juga dapat digunakan sebagai indikator aktivitas peningkatan proses karena OEE terkait langsung dengan kerugian dan bahkan dapat digunakan untuk membandingkan kinerja di seluruh pabrik yang menyoroti kinerja lini yang buruk atau untuk mengukur peningkatan yang dilakukan. Selain itu peningkatan dapat ditempuh dengan:

• Backtracking untuk menentukan kerugian apa yang mengurangi efektivitas.
• Mengidentifikasi bottleneck tidak hanya sebagai mesin yang paling lambat, tetapi juga sebagai mesin yang lebih lambat dan kurang efektif.

Semua sasaran ini harus menggunakan pendekatan berdasarkan Siklus Deming (juga dikenal sebagai PDSA),  model peningkatan berkelanjutan yang terdiri dari empat tahap utama: Rencanakan, Kerjakan, Pelajari, dan Tindak.

Variasi lain dari model ini adalah pendekatan PDCA (Plan, Do, Check, Act), yang biasa digunakan sebagai bagian dari inisiatif perbaikan proses yang berkelanjutan.

 

Menerapkan OEE ke Aktivitas Peningkatan Proses

Aktivitas peningkatan proses memerlukan sejumlah besar data yang dapat bersifat statis atau dinamis:

 

• Data statis: mengacu pada pengumpulan data pada akhir periode tertentu dan digunakan dalam tahap Diagnosis dan Analisis.
• Data dinamis: mengacu pada proses pengumpulan data di mana data dikumpulkan secara waktu nyata melalui proses pemantauan berkelanjutan yang segera mengidentifikasi kemungkinan masalah dan bereaksi secara waktu nyata menggunakan tindakan korektif yang sesuai. Pendekatan kedua ini membutuhkan sistem pengumpulan data yang sepenuhnya otomatis dan terlebih lagi tahap Diagnosis dan Analisis harus otomatis.

Efektivitas Peralatan Keseluruhan (OEE)

Pengantar 

Keseluruhan efektivitas peralatan (OEE) adalah KPI kinerja yang biasa digunakan oleh manajer operasi, insinyur produksi dan proses untuk mengukur dan membandingkan kinerja peralatan di pabrik. OEE adalah alat yang ampuh yang dapat digunakan juga untuk melakukan diagnosa serta untuk membandingkan unit produksi di industri yang berbeda.

OEE didirikan sebagai tulang punggung Total Productive Maintenance (TPM) dan kemudian teknik lain yang digunakan dalam program manajemen aset, Lean manufacturing, Six Sigma, Manufaktur Kelas Dunia.

Pada akhir tahun 1980-an, konsep Total Production Maintenance menjadi lebih dikenal luas di dunia Barat dan seiring dengan penerapan OEE juga. OEE memperhitungkan kerugian produksi dan membaginya menjadi salah satu dari tiga kategori yaitu:

• Ketersediaan
• Performance
• Kualitas

Misalnya, OEE 100% berarti hanya komponen bagus yang diproduksi (kualitas 100%), dengan kecepatan maksimum (kinerja 100%), dan tanpa gangguan (ketersediaan 100%).

Model Perhitungan OEE

Model perhitungan OEE kemudian dirancang untuk mengisolasi kerugian yang menurunkan efektivitas peralatan. Definisi dasar OEE adalah:

 di mana:

• Waktu Pengoperasian yang Berharga adalah waktu bersih di mana peralatan benar-benar menghasilkan produk yang dapat diterima;
• Loading Time adalah jumlah jam sebenarnya yang diharapkan dari peralatan untuk bekerja dalam periode tertentu (tahun, bulan, minggu, atau hari).

Rumus menunjukkan seberapa banyak peralatan melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan menangkap tingkat kesesuaian dengan persyaratan keluaran. Ini jelas merupakan ukuran efektivitas.

OEE bukan hanya metrik, tetapi juga menyediakan kerangka kerja untuk meningkatkan proses. Model perhitungan OEE bertujuan untuk menunjukkan setiap aspek dari proses yang dapat diberi peringkat untuk perbaikan.

Untuk memaksimalkan keefektifan peralatan, perlu membawa peralatan ke kondisi operasi puncak dan kemudian mempertahankannya di sana dengan menghilangkan atau setidaknya meminimalkan faktor apa pun yang dapat mengurangi kinerjanya. Dengan kata lain, model perhitungan OEE harus didasarkan pada identifikasi kerugian yang mencegah peralatan mencapai efektivitas maksimumnya.

 

Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) dan OEE

Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) mengukur efektivitas OEE terhadap Waktu Kalender, yaitu: 24 jam per hari, 365 hari per tahun. Gambar di bawah menyoroti perincian khas waktu kalender.

 

OEE dan TEEP dengan demikian adalah dua pengukuran yang terkait erat. TEEP berguna untuk analisis bisnis dan dapat dihitung menggunakan rumus berikut:

 

Mendefinisikan Elemen Model Perhitungan OEE

Dengan demikian, OEE memecah kinerja peralatan menjadi tiga komponen yang terpisah dan dapat diukur secara individual:

•  Ketersediaan: ini adalah persentase waktu peralatan tersedia untuk dijalankan selama total waktu pemuatan yang memungkinkan. Ketersediaan peralatan bahkan dapat dihitung sebagai:
• 
• Ketersediaan berbeda dengan pemanfaatan. Ketersediaan hanya mencakup waktu mesin dijadwalkan, direncanakan, atau ditetapkan untuk dijalankan. Pemanfaatan mencakup semua jam waktu kalender.
• Pemanfaatan lebih efektif dalam perencanaan kapasitas dan analisis penyerapan biaya tetap. Ketersediaan melihat peralatan itu sendiri dan lebih berfokus pada penyerapan biaya variabel.
• Kinerja: mengukur seberapa baik mesin beroperasi dalam waktu pengoperasian, yang dapat dihitung sebagai:
•  
• Kualitas: mengukur jumlah suku cadang yang memenuhi spesifikasi dibandingkan dengan berapa banyak yang diproduksi.

             

Setelah berbagai faktor diperhitungkan, semua hasil dinyatakan sebagai persentase yang dapat dilihat sebagai potret keefektifan peralatan saat ini.

Contoh Perhitungan OEE

Contoh di bawah mengilustrasikan sensitivitas ukuran OEE terhadap kinerja gabungan dan rendah. Konsekuensinya, tidak mungkin mencapai 100% OEE dalam konteks industri. Studi di seluruh dunia menunjukkan bahwa rata-rata tingkat OEE di pabrik manufaktur adalah 60%.

 

Seperti yang ditunjukkan oleh mis. Tingkat OEE kelas dunia Bicheno berkisar antara 85-92% untuk industri non-proses. Jelas, ada ruang untuk perbaikan di sebagian besar pabrik! Namun, tantangannya adalah bukan untuk mencapai puncak pada level tersebut, melainkan untuk menunjukkan OEE yang stabil di level kelas dunia.

 

 

Manajemen Operasi dan Pengambilan Keputusan

Peran utama manajer operasi adalah sebagai perencana/pengambil keputusan. Oleh karena itu, penting untuk membuat keputusan berdasarkan informasi. Ada dua kategori utama pengambilan keputusan:

• Keputusan Operasi Strategis termasuk keputusan yang bersifat strategis, yang berarti bahwa mereka memiliki konsekuensi jangka panjang dan seringkali melibatkan banyak biaya dan komitmen sumber daya.
• Keputusan Operasi Taktis memiliki dampak jangka pendek hingga menengah pada organisasi, seringkali melibatkan lebih sedikit komitmen sumber daya, dan dapat diubah lebih mudah daripada keputusan strategis.

Model biasanya digunakan sebagai alat pengambilan keputusan. Model secara umum dapat diklasifikasikan menjadi tiga jenis:

1. Model fisik terlihat seperti rekan mereka di kehidupan nyata. Misalnya, bangunan model skala akan menjadi contoh model fisik.
2. Model skematik lebih abstrak daripada model fisiknya; yaitu, mereka kurang mirip dengan realitas fisik. Contohnya termasuk grafik dan bagan, cetak biru, gambar, dan lukisan.
3. Model matematika adalah yang paling abstrak: Model tersebut sama sekali tidak mirip dengan model di kehidupan nyata. Contohnya termasuk angka, rumus, dan simbol.

Variasi model yang digunakan sangat besar. Meskipun demikian, semuanya memiliki ciri-ciri umum tertentu: Semuanya adalah alat bantu pengambilan keputusan dan penyederhanaan dari fenomena kehidupan nyata yang lebih kompleks.

 

Area keputusan operasi utama mencakup sembilan area keputusan berikut:

1. Keputusan inventaris - memahami tingkat inventaris terbaik untuk dibawa sangat penting bagi organisasi karena terlalu banyak inventaris dan terlalu sedikit inventaris sama-sama mahal bagi organisasi.
2. Keputusan kapasitas - menentukan kapasitas organisasi untuk memproduksi barang dan jasa melibatkan keputusan jangka panjang dan jangka pendek.
3. Keputusan berkualitas - kualitas barang dan jasa ditentukan oleh berbagai keputusan di seluruh organisasi yang memiliki konsekuensi jangka panjang dan jangka pendek untuk performa kualitas perusahaan.
4. Keputusan penjadwalan - adalah keputusan operasi yang berusaha untuk menyediakan campuran tenaga kerja dan mesin yang tepat untuk menghasilkan barang dan jasa pada waktu yang tepat untuk mencapai tujuan efisiensi dan layanan pelanggan.
5. Keputusan proses - manajer operasi harus memutuskan bagaimana mengatur peralatan dan tenaga kerja untuk mencapai tujuan kompetitif organisasi. Ada dua pilihan dasar untuk mengatur tempat kerja untuk menghasilkan barang dan jasa: (1) proses intermiten, (2) proses berulang, dan (3) proses seluler.
6. Keputusan teknologi - melibatkan pemilihan teknologi yang tepat untuk aplikasi yang tepat.
7. Keputusan lokasi - melibatkan penentuan lokasi yang paling cocok bagi organisasi untuk menemukan fasilitasnya.
8. Keputusan tata letak - mengacu pada penentuan penempatan meja, workstation, dan bagaimana bahan disampaikan dan digunakan.
9. Keputusan manajemen rantai pasokan - mengacu pada memutuskan bagaimana mengoordinasikan dan mengelola semua aktivitas dalam rantai pasokan.

Peran operasi yang paling mendasar adalah mengimplementasikan strategi. Sebagian besar perusahaan akan memiliki semacam strategi tetapi operasilah yang menerapkan keputusan dan tindakan ini. Tanpa implementasi yang efektif, bahkan strategi yang paling baik pun dapat menjadi tidak efektif sama sekali jika tidak diterapkan dengan benar.

Model Kontribusi Empat Tahap Operasi Hayes dan Wheelwright biasanya digunakan untuk membantu mengevaluasi peran dan kontribusi fungsi operasi.

1. Internally Neutral - Pada tingkat kemampuan terendah (Tahap 1) operasi dipandang sebagai menahan organisasi. Hal ini karena operasi secara teratur berkinerja buruk, dibandingkan dengan kebutuhan pasarnya, dan/atau secara teratur membuat kesalahan yang dapat menghasilkan produk atau layanan berkualitas rendah kepada pelanggan dengan biaya yang sangat besar untuk kehilangan reputasi dan pengerjaan ulang.
2. Externally Neutral - Sebagian besar operasi mungkin berada di Tahap 2: mereka berjuang untuk menerapkan praktik terbaik dalam industri mereka dan biasanya sebaik pesaing mereka dalam melayani pasar mereka. Operasi ini cukup baik untuk membantu mengimplementasikan strategi organisasi tetapi operasi itu sendiri tidak memberikan keunggulan kompetitif.
3. Internally Supportive. Pada Tahap 3 operasi menawarkan kemampuan terbaik di sektor ini sehingga strategi kompetitif dapat dikaitkan dengan operasi. Organisasi dapat mengeksploitasi kemampuan operasi untuk menawarkan harga yang lebih baik, produk yang berbeda, pengiriman yang lebih cepat atau fleksibilitas yang lebih besar untuk memaksimalkan pengembalian dan meningkatkan pangsa pasar.
4. Externally Supportive - Sangat sedikit organisasi yang pernah beroperasi pada tingkat yang dijelaskan dalam model Tahap 4, di mana operasi menyampaikan keunggulan kompetitif seperti itu melalui kinerja dan kemampuan mereka sehingga seluruh strategi organisasi dapat dibangun di sekitar operasi. Dalam situasi ini ekspektasi pasar tentang apa yang dapat dicapai diubah oleh kinerja operasi.

 

Strategi Operasi

Pengantar

Strategi operasi berfokus pada pola keputusan strategis dan tindakan yang menentukan peran, tujuan dan kegiatan operasi organisasi.

Peran operasi yang paling mendasar adalah mengimplementasikan strategi. Sebagian besar perusahaan akan memiliki semacam strategi tetapi operasilah yang menerapkan keputusan dan tindakan ini. Tanpa penerapan yang efektif, bahkan strategi yang paling baik pun dapat dianggap tidak efektif sama sekali jika tidak diterapkan dengan benar.

Kontribusi Empat Tahap Operasi Hayes dan Wheelwright

Keberhasilan setiap operasi dalam suatu perusahaan dapat dievaluasi dengan mempertimbangkan tujuan organisasi atau aspirasi fungsi operasi.

Hayes dan Wheelwright dari Universitas Harvard mengembangkan model empat tahap yang dapat digunakan untuk mengevaluasi peran dan kontribusi fungsi operasi. Seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah, model melacak perkembangan fungsi operasi dari apa yang sebagian besar merupakan peran negatif dari operasi tahap 1 menjadi elemen sentral strategi bersaing dalam operasi tahap 4.

1.  Internally Neutral. Pada tingkat kemampuan terendah (Tahap 1) operasi dipandang sebagai menahan organisasi. Hal ini karena operasi secara teratur berkinerja buruk, dibandingkan dengan kebutuhan pasarnya, dan/atau secara teratur membuat kesalahan yang dapat menghasilkan produk atau layanan berkualitas rendah kepada pelanggan dengan biaya yang sangat besar untuk kehilangan reputasi dan pengerjaan ulang.
2. Externally Neutral. Sebagian besar operasi mungkin berada di Tahap 2: mereka berjuang untuk menerapkan praktik terbaik dalam industri mereka dan biasanya sebaik pesaing mereka dalam melayani pasar mereka. Operasi ini cukup baik untuk membantu mengimplementasikan strategi organisasi tetapi operasi itu sendiri tidak memberikan keunggulan kompetitif.
3. Internally Supportive. Pada Tahap 3 operasi menawarkan kemampuan terbaik di sektor ini sehingga strategi kompetitif dapat dikaitkan dengan operasi. Organisasi dapat mengeksploitasi kemampuan operasi untuk menawarkan harga yang lebih baik, produk yang berbeda, pengiriman yang lebih cepat atau fleksibilitas yang lebih besar untuk memaksimalkan pengembalian dan meningkatkan pangsa pasar.
4. Externally Supportive. Sangat sedikit organisasi yang pernah beroperasi pada tingkat yang dijelaskan dalam model Tahap 4, di mana operasi menyampaikan keunggulan kompetitif seperti itu melalui kinerja dan kemampuan mereka sehingga seluruh strategi organisasi dapat dibangun di sekitar operasi. Dalam situasi ini ekspektasi pasar tentang apa yang dapat dicapai diubah oleh kinerja operasi.

 

 

Jenis Keputusan Manajemen Operasi

Pengantar

Keputusan operasi yang tak terhitung jumlahnya yang memiliki dampak jangka panjang dan jangka pendek pada kemampuan organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan harus dibuat. Jika organisasi telah membuat sebagian besar keputusan operasi yang baik dalam merancang dan melaksanakan sistem transformasinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, prospeknya untuk bertahan hidup jangka panjang akan sangat meningkat.

Area keputusan operasi utama mencakup sembilan area keputusan berikut:

1. Inventaris
2. Kapasitas
3. Kualitas
4. Penjadwalan
5. Proses
6. Teknologi
7. Lokasi
8. Tata letak
9. Manajemen rantai persediaan

1. Keputusan Persediaan

Pertanyaan kunci yang harus dijawab untuk persediaan adalah “Berapa?” Memahami tingkat inventaris terbaik untuk dibawa sangat penting bagi organisasi karena terlalu banyak inventaris dan terlalu sedikit inventaris sama-sama merugikan organisasi.

Persediaan yang melebihi apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan membebankan biaya yang tidak perlu seperti penyimpanan, kerusakan, keusangan, pencurian, dan uang yang diikat dalam persediaan yang tidak dapat digunakan untuk tujuan lain. Persediaan yang terlalu sedikit berarti organisasi tidak dapat memenuhi 100 persen permintaan pelanggannya dan pendapatan penjualan tertunda atau hilang.

Misalnya, sebuah restoran yang mengkhususkan diri dalam menyajikan ikan segar perlu membuat keputusan pembelian yang hati-hati sehingga memiliki cukup ikan segar setiap hari untuk melayani pelanggannya, tetapi tidak terlalu banyak sehingga ikan yang tidak terjual harus didiskon atau dibuang di penghujung hari. Perusahaan komputer seperti Dell harus mengelola inventaris chip komputernya dengan hati-hati sehingga dapat memenuhi pesanan pelanggan saat ini, tetapi tidak terjebak dengan terlalu banyak inventaris jika chip komputer baru keluar atau jika vendor menurunkan harga.

2. Keputusan Kapasitas

Pertanyaan yang harus dijawab manajer untuk area keputusan kapasitas sama dengan pertanyaan untuk inventaris: "Berapa banyak?" Menentukan kapasitas organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa melibatkan keputusan jangka panjang dan jangka pendek. Keputusan kapasitas jangka panjang melibatkan fasilitas dan investasi peralatan utama.

Keputusan kapasitas juga melibatkan situasi jangka pendek. Di toko kelontong misalnya, jumlah pelanggan yang perlu membayar belanjaan mereka pada satu titik di siang hari akan sangat bervariasi. Untuk memberikan layanan pelanggan yang baik, manajer harus memastikan bahwa mesin kasir dan karyawan yang cukup tersedia untuk memenuhi permintaan check-out. Demikian pula, hotel harus memastikan bahwa mereka memiliki karyawan yang cukup untuk mendaftarkan tamu yang datang, membersihkan kamar hotel, dan menyediakan makanan dan minuman kepada pelanggan. Keputusan ini harus dibuat dengan hati-hati untuk menghindari biaya tenaga kerja yang berlebihan karena memiliki terlalu banyak karyawan untuk jumlah pelanggan yang dilayani.

3. Keputusan Berkualitas

Keputusan yang berkaitan dengan kualitas bukanlah “berapa banyak” kualitas yang harus dimiliki. Jika ditanya apakah mereka mendukung kualitas tinggi dalam organisasinya, hampir semua manajer akan menjawab dengan antusias bahwa mereka sepenuhnya mendukung kualitas tinggi! Sebaliknya, kualitas barang dan jasa ditentukan oleh banyak keputusan di seluruh organisasi yang memiliki konsekuensi jangka panjang dan jangka pendek untuk kinerja kualitas organisasi.

Upaya peningkatan kualitas memerlukan banyak analisis dan kerja sama tim, serta upaya yang gigih untuk menjadikan kualitas sebagai prioritas utama dalam organisasi. Peningkatan kualitas mengharuskan setiap orang untuk mengadopsi filosofi "peningkatan berkelanjutan", di mana setiap orang mendekati pekerjaan mereka dengan pandangan bahwa selalu ada peluang untuk meningkatkan ukuran kinerja utama organisasi. Upaya peningkatan berkelanjutan bersifat multidimensi dan kompleks, serta memerlukan kemitraan antara pekerja, manajemen, pemasok, dan pelanggan.

4. Keputusan Penjadwalan/Perencanaan

Penjadwalan adalah keputusan operasi yang berusaha untuk menyediakan campuran tenaga kerja dan mesin yang tepat untuk menghasilkan barang dan jasa pada waktu yang tepat untuk mencapai tujuan efisiensi dan layanan pelanggan. Misalnya, sebuah hotel harus mengantisipasi puncak dan lembah permintaan yang mungkin terjadi selama sehari, selama seminggu, dan pada waktu yang berbeda dalam setahun.

Tenaga kerja (petugas meja depan, personel layanan kamar, pembantu rumah tangga, pelayan, dll.) harus dijadwalkan dengan hati-hati untuk memenuhi permintaan pelanggan pada waktu tertentu, tanpa menjadwalkan kelebihan karyawan yang akan membebankan biaya yang tidak perlu di hotel. Dalam pengaturan rumah sakit, penjadwalan operasi adalah kegiatan yang sangat penting. Ahli bedah, perawat, staf pendukung, peralatan, perlengkapan, dan ruang operasi harus dijadwalkan dengan hati-hati agar operasi pasien dapat dilakukan dengan efisien.

Keputusan perencanaan dapat mencakup perencanaan agregat (Apa rencana produksi tahunan untuk semua produk atau layanan yang akan diproduksi?) dan penjadwalan induk (Berapa banyak dari setiap produk yang akan diproduksi dalam jangka waktu tertentu, misalnya bulanan?)

5. Memproses Keputusan

Manajer operasi harus memutuskan bagaimana mengatur peralatan dan tenaga kerja untuk mencapai tujuan kompetitif organisasi. Ada dua pilihan dasar untuk mengatur tempat kerja untuk menghasilkan barang dan jasa: (1) proses intermiten, (2) proses berulang, dan (3) proses seluler.

• proses intermiten. Proses intermiten mengatur tenaga kerja dan peralatan ke dalam departemen dengan kesamaan fungsi untuk melayani berbagai kebutuhan produksi. Proses terputus-putus sering digunakan dalam operasi manufaktur di mana berbagai produk diproduksi, atau di mana produk dibuat sesuai spesifikasi pelanggan. Peralatan dan tenaga kerja dapat diatur ke dalam departemen, seperti pengeboran, punch press, mesin bubut, permesinan, pengecatan, perlakuan panas, cetakan, dll. Bahan baku dan komponen disalurkan melalui fasilitas sesuai dengan jenis dan urutan kegiatan manufaktur yang diperlukan untuk memproduksi barang jadi. Oleh karena itu, proses intermiten sangat fleksibel dalam memenuhi persyaratan individu dari produk atau pelanggan yang berbeda, tetapi proses tersebut cenderung sangat tidak efisien, dengan jumlah waktu tunggu yang tinggi, inventaris barang dalam proses, dan persyaratan ruang.
• proses berulang. Proses berulang digunakan untuk menghasilkan produk yang identik atau sangat mirip dalam volume tinggi. Peralatan dan tenaga kerja diatur dalam pengaturan aliran garis untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau pemrosesan produk yang sangat spesifik. Contohnya termasuk lini perakitan yang menghasilkan produk seperti komputer, mobil, hamburger, pencuci mobil otomatis, dan lini kafetaria. Dalam semua kasus ini, produk atau pelanggan mengikuti langkah produksi yang sama untuk menghasilkan hasil yang terstandarisasi. Karena persyaratan produksi untuk menghasilkan setiap unit keluaran dipahami dengan baik, ada banyak peluang untuk mencapai tingkat efisiensi yang tinggi dalam lingkungan proses yang berulang. Efisiensi adalah tujuan utama dalam lingkungan proses yang berulang. Jadi, berbeda dengan proses intermiten, proses berulang sangat efisien dalam mengurangi biaya produksi unit, waktu tunggu, dan inventaris, tetapi tidak terlalu fleksibel dalam mengakomodasi variasi produk/pelanggan yang tinggi.
  
• proses seluler. Solusi kompromi adalah tata letak proses seluler yang menangkap keuntungan dari proses intermiten dan berulang. Proses seluler mengatur mesin dan peralatan yang berbeda bersama-sama dalam satu jalur yang didedikasikan untuk memproduksi rangkaian produk tertentu yang memiliki persyaratan pemrosesan serupa. Dengan menyiapkan beberapa sel khusus, fasilitas dapat secara efisien menghasilkan berbagai macam produk. Karena produk dalam satu keluarga memiliki persyaratan produksi yang serupa, waktu penyiapan peralatan, inventaris, dan ukuran lot dapat diminimalkan. Pendekatan ini memungkinkan setiap produk dikirim melalui proses manufaktur satu bagian pada satu waktu, sesuai dengan pesanan pelanggan yang langsung. Ini memberi pekerja fleksibilitas untuk mengubah produk atau menyesuaikannya dengan cara tertentu sebagai respons terhadap kebutuhan pelanggan tertentu. Sel-sel biasanya diatur dalam bentuk U.

6. Keputusan teknologi

Ada banyak manfaat yang dapat dibawa oleh teknologi ke lingkungan operasi. Mesin otomatis, peralatan yang dapat diprogram, dan sistem informasi manajemen dapat memberikan kecepatan, biaya pemrosesan unit yang rendah, penghematan biaya tenaga kerja, peningkatan akurasi dan konsistensi, serta sistem pelacakan dan pendukung keputusan yang canggih untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasi untuk lingkungan manufaktur dan layanan.

Tantangan bagi para manajer di bidang teknologi adalah memilih teknologi yang tepat untuk aplikasi yang tepat. Misalnya, jika perusahaan manufaktur percaya bahwa otomasi dapat membantu beradaptasi dengan lingkungan yang kompetitif, pertanyaan yang harus diajukan, seperti:

• Jenis fleksibilitas apa yang dibutuhkan perusahaan untuk berkembang?
• Apakah perlu dengan cepat mengalihkan produksi ke berbagai macam produk (fleksibilitas bauran produk)?
• Apakah perlu dengan cepat menghasilkan produk baru untuk pasar yang berubah dengan cepat (fleksibilitas pengembangan produk)?
• Apakah perlu untuk dapat dengan cepat meningkatkan produksi pada saat permintaan tinggi, dan dengan cepat menurunkan produksi ketika permintaan siklis atau musiman mengalami penurunan (fleksibilitas volume)?

7. Keputusan Lokasi

Ada banyak faktor yang dapat menentukan di mana sebuah organisasi akan menempatkan fasilitasnya. Untuk situasi apa pun, beberapa faktor menjadi lebih penting daripada yang lain dalam hal bagaimana lokasi fasilitas memengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi.

• Kedekatan dengan sumber pasokan: Perusahaan yang memproses bahan mentah curah biasanya berlokasi dekat dengan sumber pasokan untuk mengurangi biaya transportasi.
• Kedekatan dengan pelanggan: Ada beberapa alasan mengapa sebuah organisasi akan berlokasi dekat dengan pelanggan akhir. Perusahaan jasa harus dekat dengan pelanggan agar nyaman, seperti halnya toko kelontong, pompa bensin, restoran cepat saji, dan rumah sakit.
• Faktor masyarakat: Masyarakat dapat menawarkan sejumlah insentif untuk memikat perusahaan, termasuk membebaskan atau mengurangi pajak, dan menyediakan jalan akses, sambungan air dan selokan, serta utilitas. Sebaliknya, beberapa komunitas mungkin secara aktif melarang perusahaan yang dapat menimbulkan lebih banyak polusi, kebisingan, dan lalu lintas ke area tersebut
• Faktor tenaga kerja: Penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar keputusan lokasi sebagian besar didasarkan pada faktor tenaga kerja, karena tenaga kerja merupakan variabel penting bagi banyak perusahaan. Faktor tenaga kerja meliputi tingkat upah yang berlaku di masyarakat untuk pekerjaan serupa, pasokan pekerja berkualitas, dan tingkat pendidikan rata-rata penduduk setempat.
• Faktor lain: Banyak faktor lain yang dapat berperan dalam keputusan lokasi, termasuk kualitas hidup (tingkat kejahatan, sekolah bagus, iklim, dan pilihan rekreasi), akses ke jalur transportasi utama, biaya konstruksi, kedekatan persaingan, dan peluang untuk ekspansi masa depan

8. Tata Letak dan Alur

Area pengambilan keputusan ini mengacu pada penentuan penempatan meja, workstation, dan bagaimana bahan dikirim dan digunakan. Untuk sebagian besar tujuan tata letak apapun akan tergantung pada tujuan strategis operasi, tetapi ada beberapa tujuan umum yang relevan dengan semua operasi:

• Keamanan bawaan – semua proses yang dapat membahayakan staf atau pelanggan tidak boleh diakses oleh siapa pun yang tidak berwenang.
• Panjang aliran – aliran material, informasi, atau sumber daya harus sesuai untuk operasi.
• Kejelasan aliran – semua aliran bahan dan pelanggan harus ditandai dengan baik, jelas dan jelas bagi pelanggan dan staf.
• Kondisi staf – staf harus ditempatkan jauh dari bagian operasi bisnis yang tidak menyenangkan atau berisik.
• Koordinasi manajemen – pengawasan dan komunikasi harus difasilitasi oleh lokasi staf.
• Aksesibilitas – semua mesin dan fasilitas harus dapat diakses untuk pembersihan dan pemeliharaan.
• Penggunaan ruang – semua tata letak harus menggunakan ruang dengan tepat.
• Fleksibilitas jangka panjang – tata letak mungkin perlu diubah secara berkala. Tata letak yang efektif harus dirancang dengan mempertimbangkan kemungkinan kebutuhan operasi di masa mendatang.

9. Keputusan Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan adalah fungsi bisnis yang mengoordinasikan dan mengelola semua aktivitas rantai pasokan, termasuk pemasok bahan baku, komponen dan layanan, penyedia transportasi, departemen internal, dan sistem informasi. Dengan demikian, perusahaan harus memutuskan bagaimana mengoordinasikan dan mengelola semua aktivitas dalam rantai pasokan.

 

Peran Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Operasi

Pengantar 

Peran utama manajer operasi adalah sebagai perencana/pengambil keputusan. Dalam kapasitas ini, manajer operasi memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap sejauh mana tujuan dan sasaran organisasi tercapai. Sebagian besar keputusan melibatkan banyak kemungkinan alternatif yang dapat memiliki dampak yang sangat berbeda pada biaya atau laba. Oleh karena itu, penting untuk membuat keputusan berdasarkan informasi.

Profesional manajemen operasi membuat sejumlah keputusan kunci yang mempengaruhi seluruh organisasi. Ini termasuk yang berikut:

• Apa: Sumber daya apa yang akan dibutuhkan, dan dalam jumlah berapa?
• Kapan: Kapan setiap sumber daya dibutuhkan? Kapan pekerjaan harus dijadwalkan? Kapan bahan dan persediaan lainnya harus dipesan? Kapan tindakan korektif diperlukan?
• Dimana: Di mana pekerjaan akan dilakukan?
• Bagaimana: Bagaimana produk atau layanan dirancang? Bagaimana pekerjaan akan dilakukan (organisasi, metode, peralatan)? Bagaimana sumber daya akan dialokasikan?
• Siapa: Siapa yang akan melakukan pekerjaan?

Keputusan Operasi Strategis versus Taktis

Keputusan operasi strategis dan taktis menentukan seberapa baik organisasi dapat mencapai tujuannya. Mereka juga memberikan peluang bagi organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif unik yang menarik dan membantu mempertahankan pelanggan. Ada dua kategori utama pengambilan keputusan - Keputusan Operasi Strategis dan Keputusan Operasi Taktis. 

1. Keputusan Operasi Strategis. Keputusan operasi termasuk keputusan yang bersifat strategis, yang berarti bahwa mereka memiliki konsekuensi jangka panjang dan seringkali melibatkan banyak biaya dan komitmen sumber daya. Keputusan operasi strategis termasuk keputusan lokasi fasilitas, jenis teknologi yang akan digunakan organisasi, menentukan bagaimana tenaga kerja dan peralatan diatur, dan berapa banyak kapasitas jangka panjang yang akan disediakan organisasi untuk memenuhi permintaan pelanggan.
2. Keputusan Operasi Taktis. Keputusan operasi taktis memiliki dampak jangka pendek hingga menengah pada organisasi, seringkali melibatkan lebih sedikit komitmen sumber daya, dan dapat diubah lebih mudah daripada keputusan strategis. Keputusan taktis termasuk penjadwalan tenaga kerja, menetapkan prosedur jaminan kualitas, membuat kontrak dengan vendor, dan mengelola inventaris.

Penggunaan Model sebagai Alat Pengambilan Keputusan

Pertama, model dapat didefinisikan sebagai representasi yang disederhanakan dari sesuatu. Model terkadang diklasifikasikan sebagai fisik, skematis, atau matematis:

1. Model fisik terlihat seperti rekan mereka di kehidupan nyata. Misalnya, bangunan model skala akan menjadi contoh model fisik. Keuntungan dari model ini adalah korespondensi visualnya dengan kenyataan.
2. Model skematis lebih abstrak daripada model fisiknya; yaitu, mereka kurang mirip dengan realitas fisik. Contohnya termasuk grafik dan bagan, cetak biru, gambar, dan lukisan. Keuntungan dari model skematis adalah bahwa mereka seringkali relatif sederhana untuk dibangun dan diubah. Selain itu, mereka memiliki tingkat korespondensi visual tertentu.
3. Model matematika adalah yang paling abstrak: Mereka sama sekali tidak terlihat seperti model kehidupan nyata. Contohnya termasuk angka, rumus, dan simbol. Model ini biasanya yang paling mudah untuk dimanipulasi, dan merupakan bentuk input yang penting untuk komputer dan kalkulator.

Variasi model yang digunakan sangat besar. Meskipun demikian, semuanya memiliki ciri-ciri umum tertentu: Semuanya adalah alat bantu pengambilan keputusan dan penyederhanaan dari fenomena kehidupan nyata yang lebih kompleks.

 

Pengantar Manajemen Operasi

Manajemen operasi adalah manajemen proses yang mengubah input menjadi barang dan jasa yang menambah nilai bagi pelanggan.

Manajemen produksi dan operasi melibatkan tiga jenis keputusan, biasanya dibuat pada tiga tahap berbeda:

1. Rencana produksi
2. Kontrol produksi (berfokus pada pengendalian kualitas dan biaya, penjadwalan, dan operasi sehari-hari)
3. Meningkatkan produksi dan operasi

Operasi adalah salah satu dari tiga fungsi strategis organisasi mana pun. Artinya, ini adalah bagian penting untuk mencapai strategi organisasi dan memastikan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang. Dua bidang lain yang memiliki kepentingan strategis bagi organisasi adalah pemasaran dan keuangan.

Tanggung jawab langsung dari manajer operasi biasanya meliputi:

• Mengelola proses operasi secara keseluruhan.
• Mengawasi kegiatan yang berkaitan dengan desain proses, perencanaan, pengendalian dan peningkatan kinerja.
• Mengembangkan strategi operasi, dan meramalkan permintaan konsumen dan produksi.

Agar menjadi seefektif mungkin, manajer operasi perlu memiliki campuran keterampilan lunak dan keterampilan teknis. Soft skill yang dibutuhkan untuk manajemen operasi yang sukses meliputi:

• Kemampuan berkomunikasi
• Keterampilan motivasi
• Kemampuan analisis
• Keterampilan negosiasi
• Kemampuan berorganisasi
• Keterampilan memecahkan masalah

Manajemen operasi telah berubah secara dramatis dari waktu ke waktu. Tiga fase utama perubahan dalam evolusi manajemen operasi meliputi - manufaktur kerajinan, produksi massal, dan periode modern. Ada empat pendekatan utama untuk mengelola operasi di dunia bisnis modern saat ini:

1. Spesialisasi fleksibel mengacu pada perusahaan yang fokus pada bagian terpisah dari proses penambahan nilai dan berkolaborasi dalam jaringan untuk menghasilkan produk utuh.
2. Pendekatan produksi ramping berevolusi dari Sistem Produksi Toyota yang sangat sukses. Ini berfokus pada penghapusan semua bentuk limbah dari sistem produksi.
3. Kustomisasi massal berusaha menggabungkan volume tinggi, seperti dalam produksi massal, dengan mengadaptasi produk untuk memenuhi persyaratan pelanggan individu.
4. Manufaktur tangkas menekankan perlunya suatu organisasi untuk dapat sering beralih dari satu tujuan yang digerakkan oleh pasar ke tujuan lainnya.

Aspek kunci dari manajemen operasi adalah manajemen proses. Suatu proses terdiri dari satu atau lebih tindakan yang mengubah input menjadi output. Secara umum, ada tiga kategori proses bisnis:

• Proses manajemen atas - ini mengatur operasi seluruh organisasi.
• Proses operasional - ini adalah proses inti yang membentuk aliran nilai.
• Proses pendukung - ini mendukung proses inti.

Model Transformasi Input/Output menjelaskan proses transformasi input (tenaga kerja, modal, peralatan, tanah, bangunan, material, dan informasi) menjadi output (barang dan jasa) yang memberikan nilai tambah bagi pelanggan.

Aspek lain dari model transformasi adalah loop umpan balik. Umpan balik digunakan untuk mengontrol sistem operasi, dengan menyesuaikan input dan proses transformasi yang digunakan untuk mencapai output yang diinginkan. Umpan balik dapat berasal dari sumber internal (misalnya pengujian) dan sumber eksternal (misalnya pelanggan akhir).

Idealnya, kapasitas suatu proses akan memastikan bahwa keluaran sesuai dengan permintaan. Kelebihan kapasitas boros dan mahal; terlalu sedikit kapasitas berarti pelanggan tidak puas dan kehilangan pendapatan. Namun, variasi proses terjadi di semua proses bisnis. Ada empat sumber dasar variasi:

• Variasi barang atau jasa yang ditawarkan.
• Variasi struktural dalam permintaan.
• Variasi acak.
• Variasi yang dapat ditetapkan.

 

Manajemen Proses

Pengantar

Aspek kunci dari manajemen operasi adalah manajemen proses. Proses terdiri dari satu atau beberapa tindakan yang mengubah input menjadi output. Intinya, peran sentral dari semua manajemen adalah manajemen proses.

Bisnis terdiri dari banyak proses yang saling terkait. Secara umum, ada tiga kategori proses bisnis:

• Proses manajemen tingkat atas. Ini mengatur operasi seluruh organisasi. Contohnya termasuk tata kelola organisasi dan strategi organisasi.
• Proses operasional. Ini adalah proses inti yang membentuk aliran nilai. Contohnya termasuk pembelian, produksi dan/atau layanan, pemasaran, dan penjualan.
• Proses pendukung. Ini mendukung proses inti. Contohnya termasuk akuntansi, sumber daya manusia, dan TI (teknologi informasi).

Proses bisnis, besar dan kecil, terdiri dari serangkaian hubungan pemasok-pelanggan, di mana setiap organisasi bisnis, setiap departemen, dan setiap operasi individu adalah pelanggan dari langkah sebelumnya dalam proses dan pemasok ke langkah berikutnya dalam proses.

Model Transformasi Input/Output

Manajemen operasi mengubah masukan (tenaga kerja, modal, peralatan, tanah, bangunan, material dan informasi) menjadi keluaran (barang dan jasa) yang memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Proses lengkap ini dirangkum dalam gambar di bawah ini yang merupakan contoh khas dari proses transformasi:

 

Komponen lain dari model transformasi adalah feedback loop. Umpan balik digunakan untuk mengontrol sistem operasi, dengan menyesuaikan input dan proses transformasi yang digunakan untuk mencapai output yang diinginkan.

Umpan balik sangat penting bagi manajer operasi. Itu bisa berasal dari sumber internal dan eksternal:

• Sumber internal meliputi pengujian, evaluasi, dan perbaikan terus-menerus atas barang dan jasa.
• Sumber eksternal termasuk mereka yang memasok produk atau layanan kepada pelanggan akhir serta umpan balik dari pelanggan itu sendiri.

Misalnya, seorang koki mengandalkan aliran informasi dari pelanggan, melalui pelayan, tentang kualitas makanan. Umpan balik yang merugikan dapat membuat koki mengubah input atau proses transformasi (misalnya dengan mengubah cara penyelesaian suatu proses). 

Perusahaan 3M adalah contoh yang baik tentang pentingnya strategis mengubah input menjadi output yang memberikan keunggulan kompetitif di pasar. 3M memproduksi pita perekat berkualitas tinggi yang disebut "Pita Ajaib". Pita Ajaib digunakan untuk aplikasi perekaman sehari-hari, tetapi ia menawarkan fitur menarik yang tidak dimiliki kebanyakan kaset lain, termasuk pelepasan yang halus dari gulungan pita, perekat yang cukup lengket untuk menahan barang di tempatnya (tetapi tidak terlalu lengket sehingga tidak dapat dihapus dan disesuaikan kembali jika perlu!), dan permukaan non-reflektif.

Selama beberapa dekade, 3M telah menikmati margin keuntungan yang besar pada produk Magic Tape karena para insinyur 3M membuat peralatan manufaktur dan merancang proses manufaktur yang menghasilkan Magic Tape. Dengan kata lain, 3M menikmati keunggulan kompetitif yang unggul dengan mengendalikan proses transformasi yang mengubah input bahan baku menjadi produk Pita Ajaib bernilai tambah tinggi. Mengontrol proses transformasi sangat mempersulit pesaing untuk memproduksi tape dengan kualitas yang sama dengan Magic Tape, memungkinkan 3M untuk meraup keuntungan yang signifikan dari produk unggulan ini.

Mengelola Proses untuk Memenuhi Permintaan

Idealnya, kapasitas suatu proses akan memastikan bahwa keluaran sesuai dengan permintaan. Kelebihan kapasitas boros dan mahal; terlalu sedikit kapasitas berarti pelanggan tidak puas dan kehilangan pendapatan.

Memiliki kapasitas yang tepat memerlukan prakiraan permintaan yang akurat, kemampuan untuk menginterpretasikan hasil prakiraan menjadi persyaratan kapasitas, dan memiliki proses yang mampu memenuhi permintaan yang diharapkan. Namun, variasi proses dan variabilitas permintaan dapat mempersulit pencapaian kecocokan antara output proses dan permintaan. Oleh karena itu, agar efektif, manajer juga perlu mampu menghadapi variasi.

Variasi dapat mengganggu operasi dan proses rantai pasokan, mengganggu fungsi optimal. Beberapa contoh bagaimana variasi proses dapat menyebabkan operasi yang mengganggu meliputi:

• Biaya tambahan, keterlambatan dan kekurangan.
• Produk dan/atau layanan berkualitas buruk.
• Sistem kerja yang tidak efisien.

Kualitas yang buruk dan kekurangan produk atau keterlambatan layanan dapat menyebabkan ketidakpuasan pelanggan yang kemungkinan besar akan merusak reputasi dan citra organisasi dan dapat mempengaruhi penjualan di masa depan.

Variasi Proses

Variasi terjadi di semua proses bisnis. Itu bisa karena variasi atau variabilitas. Misalnya, variabilitas acak melekat pada setiap proses; itu selalu hadir. Selain itu, variasi dapat terjadi sebagai akibat dari pilihan manajemen untuk menawarkan variasi kepada pelanggan. Ada empat sumber dasar variasi:

1. Variasi barang atau jasa yang ditawarkan. Semakin besar variasi barang dan jasa, semakin besar pula variasi dalam persyaratan produksi atau jasa.
2. Variasi struktural dalam permintaan. Variasi ini, yang mencakup tren dan variasi musiman, umumnya dapat diprediksi. Mereka sangat penting untuk perencanaan kapasitas.
3. Variasi acak. Variabilitas alami ini hadir sampai batas tertentu dalam semua proses, serta permintaan untuk layanan dan produk, dan umumnya tidak dapat dipengaruhi oleh manajer.
4. Variasi yang dapat ditetapkan. Variasi ini disebabkan oleh input yang rusak, metode kerja yang salah, peralatan yang tidak dapat disesuaikan, dan sebagainya. Jenis variasi ini dapat dikurangi atau dihilangkan dengan analisis dan tindakan korektif.

Aspek penting untuk dapat menangani variasi adalah dengan menggunakan metrik untuk mendeskripsikannya. Dua metrik yang banyak digunakan adalah mean (rata-rata) dan standar deviasi. Deviasi standar menghitung variasi di sekitar rata-rata.

Audit Efisiensi Proses

Tujuan keseluruhan dari manajemen proses adalah untuk terus membantu mendorong peningkatan bertahap (sering kali kecil) di semua proses dengan keyakinan bahwa dampak kolektif dari upaya tersebut akan menghasilkan peningkatan yang berharga untuk performa bisnis secara keseluruhan dan pada akhirnya meningkatkan profitabilitas.

Namun, untuk mencapai efisiensi ini, melibatkan pelaksanaan audit efisiensi proses untuk mengidentifikasi area mana saja yang dapat diperbaiki. Audit efisiensi proses ini biasanya memerlukan langkah-langkah berikut:

1. Menetapkan pemilik proses.
2. Mengidentifikasi pengguna akhir dan pelanggan/klien untuk proses tersebut, serta kebutuhan dan harapan mereka sehubungan dengan keluaran dari proses tersebut.
3. Mengidentifikasi masukan ke dalam proses - contoh masukan meliputi data, bahan, sumber daya, pengetahuan, orang, dll. dan dibutuhkan oleh proses untuk menghasilkan keluarannya.
4. Memastikan bahwa kualitas input ini memadai untuk memberikan output yang diharapkan dari proses tersebut.
5. Menentukan sumber daya internal dan eksternal apa yang penting untuk membuat proses bekerja dengan efisiensi optimal.
6. Memecah proses menjadi sub-proses, aktivitas dan tugas/langkah.
7. Terus menganalisis di mana efisiensi atau peningkatan dapat dilakukan dan menerapkan perubahan tersebut.
8. Menetapkan ukuran performa untuk memantau keefektifan proses dan melacak efek dari peningkatan apa pun yang dilakukan.